-时 间： 2006/3/24 9:23:50
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家电王国的天空里似乎永远是乌云密布，没有晴朗的日子可言。家电厂家与连锁卖场之间一时剑拔弩张，烽烟四起，一时却又"恭维"对方，互相"抬举".这不，为了显示恭维的"诚意"，12月27日下午，TCL集团董事长兼总裁李东生特意邀请美的、格力、TCL、科龙、格兰仕、志高、康佳、创维、长虹、万家乐等黑白家电巨头召开广东省家电商会第一届第三次常务理事会议暨'企业国际化、自主创新、提升行业竞争力'峰会，与会人士一直认为，专业电器连锁商场"霸王条款"太蛮横了，再这样下去，家电企业的日子可不好过了，为了自卫，只能抵制。
现在都流行礼尚往来，苏宁电器总裁孙为民说，你们太客气了，其实我们是弱势的，受到控制的。20年了，商家都是弱势，未来20年，也许还是弱势。
是家电厂家用"甜言蜜语"故意麻痹对方，使之成为万矢之的，还是连锁卖场真的不够格受到众星捧月式的"抬举"？
这一切都不过是一种竞争的手段罢了。商场如战场，三十六计已被演变的千变万化，让我们透过喧嚣、浮躁和层层迷雾，看看真正的主宰者。
首先，就目前情况来看，虽然论规模，海尔、TCL等众多家电厂家都超过苏宁、国美等连锁卖场，但是从专业家电经销的角度来看，连锁卖场相对占主导地位。如今是一个以客户为中心，体现终端客户价值的时代，而后者直接面对终端市场及消费者，有着产品的市场控制权。如今，一、二级市场已被国美、苏宁、永乐等霸占，家电厂家渐趋博弈劣势。
同时，国内家电连锁卖场并不存在"泡沫"，中国家电连锁卖场，其市场占有率目前仅占20%-30%，而国外家电连锁卖场的市场占有率都超过70%，美国甚至达到了80%.中国家电卖场距离80%的占有率相差甚远，因此还有很广阔的发展空间，可以继续圈地开店，攻城掠地，前景乐观。
其次，短短几年间，以国美、苏宁、五星、永乐、大中为代表的家电连锁以迅猛之势横扫全国，成为家电业价值链中最强势的一方，家电连锁企业的高速扩张对家电生产企业的发展也产生了重大影响——面对日益强大的连锁家电大卖场，名目繁多的各种进场费用，众多家电厂家已处于一种被动的局面，在家电连锁享受高利润的同时，厂家却忍受着"低利润"甚至"负利润"之痛。
虽然，在理论上我们可以认为厂家管生产、商家管流通是一种很好的分工，效率也较高。不过笔者以为，目前这应该还只能是趋势，家电厂家的突破意愿显得异常强烈。因此，家电厂家主动出击，寻求多渠道运作，期望由被动转向主动，应该是未来一段时期的主旋律。
像格力苦苦修炼，通过增资扩股和提高服务体系来巩固自身股份制区域性销售公司模式，美的全面启动"乡镇空调普及革命"，以及TCL紧锣密鼓筹备其"幸福树"电器连锁卖场全力攻占三四级市场，实际上这是一种以厂家为主导的加盟连锁模式，这也许为正在彷徨的家电厂家指明了前进的方向。
第三，虽然目前家电连锁卖场有一定的优势，但是，繁华的背后，更应该引起我们更多的思考：1、就拿国美来说，2001-2004年，国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入增幅，国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。
公告显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%；这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。
所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用，难怪有人惊呼，国美电器成了黄光裕的提款机，国美电器是一种"类金融"的组织，不过连锁模式本身就具备广大的资本运作空间，也属平常。
国美、苏宁的盈利模式是什么？据有关人士分析：他们的利润主要来源于供应商的返利和通道费，同时，国美、苏宁正在大肆侵占供应商资金进行"无成本融资".问题是别人的钱总是不好拿的，他们的消化系统也面临着考验。
2、由于国内巨大的市场空间，各家电连锁巨头都忙于跑马圈地，忽视了对自身品牌的锻造，零售企业自有品牌是为了突出自身形象，维护竞争地位，充分利用无形资产而采取的一种竞争战略，与生产者品牌相比，零售商品牌战略具有价格优势、信誉优势和市场优势，而如今，消费者越来越看品牌响亮不响亮，没有品牌也就没有底气，标有零售商品牌的商品在发达国家已很流行，欧美的大型超级市场、连锁店、百货店几乎都出售标有其自有品牌的商品，如沃尔玛50%以上的利润都来自有品牌商品。连锁卖场在企业自身品牌和商品自有品牌方面都还有很长的路要走。
3、连锁卖场面临与国际接轨的过渡期考验。随着国际家电连锁巨头进军中国市场，抢占国内资源，连锁卖场必须健全合乎自身的零售模式，积极进行战略升级和行业整合，才能在竞争中成长为跨国流通巨头。除了攻城掠地，大势扩张以外，重点是服务内涵的建设。虽然"服务至上"早已成为众商家的口头禅，但是在执行上仍然存在欠缺，面临顾客的忠诚度问题，良好的服务无疑是最好的广告。
总之，不管是位于价值链上游的制造厂家，还是居于价值链下游的销售商，存在于市场上的竞争能力都取决于三种能力，即创造市场的能力、发现市场的能力和控制成本的能力。
控制成本的能力在一种竞争互动的市场背景下，则表现为市场资源整合的能力。然而，竞争的加剧和技术研发速度的提高，使市场结构朝着更为复杂的方向发展。如果厂家不熟悉消费者的消费模式，不了解商家作为中间媒介的关键作用，即使拥有新技术和新产品，其推广成本将极为昂贵，而竞争者争相模仿则可能使它最终失去竞争优势；如果商家不熟悉技术的发展趋势，不了解未来产品的消费趋势，则可能导致大量高端消费者的流失，而高端消费者的流失又意味着利润的流失，利润流失将损失其竞争力。在这种背景下，厂商之间的关系已经不再是简单的价值链意义上的上下游关系，更不再是简单的职能分工与合作关系，而是彼此间分享各自的信息和知识，通过对信息进行专业化的处理，通过知识整合双方资源以形成各自竞争力。
为了提高效率， 降低供应链中双方的成本， 改善与零售客户及与消费者的关系， 最终提高消费者价值，取得竞争优势，1994年起，宝洁和沃尔玛开展了持续不断的合作项目，通过科学的量化的分析，挖掘双方供应链的机会，降低运输和仓库成本，减少库存及脱销情况的发生。最终， 宝洁和沃尔玛的多部门合作，成果巨大—— 双方的供应链成本降低了，销售额上升了，库存下降了，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而库存周转速度却提高了，供应商到货率保持在较好的水平。宝洁在沃尔玛的份额提高了20个百分点。项目开始后的10年，库存单位下降了25个百分点，销售人员减少了30个百分点，库存下降了15百分点。1988年宝洁在沃尔玛公司的销售额为3.5亿美元，现在超过了100亿美元。
